CSA partecipa a numerosi partenariati pubblici-privati, in qualità di Capofila su alcune progettazioni e di Partner su altre, creati con lo scopo di implementare azioni progettuali in risposta a bisogni espressi dal territorio, in particolare in favore delle persone più fragili. Quando agisce il ruolo di Capofila, coordina le azioni e fa da riferimento per l’Ente erogatore assumendosi la responsabilità, anche legale, dell’andamento del progetto. Quando agisce da Partner, si allinea alle richieste del Capofila cercando di portare valore aggiunto alla rete e ai destinatari delle azioni progettuali.
Oggi porto una riflessione sulla gestione di un partenariato quando si è l’Ente Capofila. Un’esperienza che spesso assomiglia più a un esercizio di equilibrismo diplomatico che a una direzione tecnica e che porta un paradosso costante: avere la responsabilità giuridica e finanziaria del progetto, e nello stesso tempo sentirsi “ostaggio” delle dinamiche interne.
Essere l’Ente Capofila in un progetto del Terzo Settore viene spesso percepito come una posizione di potere. La realtà, chi è in trincea lo sa bene, è molto diversa. Spesso ci si ritrova al centro di un fuoco incrociato: da un lato le scadenze rigorose degli Enti erogatori, dall’altro i partner che confondono la “co-progettazione” con l’assenza di una linea di comando. Ma il capofila risponde legalmente dei fondi; i partner spesso no. Questa discrepanza crea un senso di libertà eccessiva in chi non rischia il “collo” finanziario.
Inoltre, la nostra modalità cooperativa, piuttosto che impositiva, modalità che tende a far sì che le decisioni vengano prese di comune accordo e che vede sempre le richieste dei partner come elementi da cercare di soddisfare, genera un partenariato orizzontale. In questa modalità, alcuni partner confondono l’essere orizzontale con l’anarchia. Riaffermare il mandato allora diviene ostico, ma necessario: non è un atto di forza, ma di responsabilità. In caso di audit o rendicontazione negativa, è infatti il capofila a risponderne. La leadership non è un privilegio, è un onere che richiede potere decisionale.
Il punto di equilibrio è che il capofila non è un generale che impartisce ordini, ma un direttore d’orchestra. Tuttavia, l’orchestra deve seguire lo spartito del progetto, non l’improvvisazione del singolo musicista.
La coprogettazione è l’anima del Terzo Settore, ma senza una guida autorevole si trasforma in paralisi. Difendere il ruolo del Capofila non significa peccare di arroganza, ma garantire che l’impatto sociale promesso ai beneficiari venga effettivamente realizzato.
In alcuni casi più critici, poi, la difficoltà di gestione non deriva da una mancanza di consapevolezza da parte dei partner in merito a chi ha la responsabilità giuridica e finanziaria del progetto, ma da una precisa strategia politica. Questa dinamica trasforma il progetto in un campo di battaglia dove l’obiettivo non è più l’impatto sociale, ma il controllo delle risorse e della governance. Il partenariato non è una democrazia parlamentare dove la maggioranza può votare contro la legge. Se le decisioni imposte dai partner portano a scostamenti dal progetto originale o a rischi di rendicontazione, il Capofila ha il dovere (non solo il diritto) di porre il veto.
È doveroso, quindi, richiamare l’attenzione sul quadro normativo e convenzionale che regola i rapporti:
- Responsabilità Unica verso l’Ente Erogatore: il Capofila, è l’unico soggetto giuridicamente e finanziariamente responsabile nei confronti dell’Ente Finanziatore;
- Potere di Validazione: Coerentemente con il ruolo di coordinamento, ogni decisione strategica, variazione di budget o modifica operativa deve ricevere il nulla osta preventivo del Capofila;
- Flussi di Comunicazione: ogni interlocuzione con l’Ente Erogatore deve avvenire esclusivamente per il tramite del Capofila, onde evitare pregiudizi alla reputazione del progetto.
L’obiettivo del Capofila non è limitare la partecipazione, ma proteggere il progetto da derive gestionali che ne comprometterebbero l’esito finale e la rendicontazione.
